Az üzleti szféra tudásmenedzsmentje világszinten virágzik, ám Magyarországon még mindig csak egy maroknyi ember foglalkozik mélységében ezzel a témával. A Csomópont tudásmenedzsment podcast hetedik adásának vendégei olyan szakemberek, akik meghatározó szereplői az itthoni üzleti tudásmenedzsment piacnak. Gyulay Tibor, a KM Expert ügyvezetője, szenior tanácsadó, tudásmenedzser és Szabó Márton, a KM Expert junior tanácsadója, tudásmenedzser segít kontextusba helyezni a hazai helyzetét – gyakorlatias vállalati példákon keresztül.

A tudásmenedzsment nagyon sokféle formában jelenhet meg egy szervezet életében. Egy tudásmenedzsment szolgáltatásokat biztosító cég feladata, hogy felmérje, hogy egy adott cég működésében milyen tudásra van szükség és ehhez hogyan szükséges hozzáférni. Lehet szó információk tárolásáról, adatbázisokról, de akár közösségépítésről is. A jó tudásmenedzser pedig rendszerben gondolkozik és azt segíti megtervezni és megvalósítani – mutatja be munkájukat Tibor.

A tudásmenedzsmentről a laikusok számára könnyebb úgy beszélni, hogy szervezetfejlesztést végeznek, tudásmenedzsment fókusszal. Ez a megközelítés segíthet kontextusba helyezni a folyamat céljait is, hiszen a cél általában optimalizálás, fejlesztés, hatékonyságnövelés – ezek elérésére pedig tudásmenedzsment eszközöket alkalmaznak.

A tudásmenedzsmentnek lehet nagyon technokrata vagy nagyon humanisztikus megközelítése, mindkét irány eltérő eszköztárral és megoldásokkal dolgozik.

Szemléletes tudásmenedzsment problémával találkoztam bankomban

– meséli Tibor. Az ügyintézők elképesztő lassan szolgálták ki az ügyfeleket, majd sorra kerülve vendégünk meg is tudta, mi okozza a lassúságot. Az első probléma az volt, hogy az ügyintéző nem volt biztos benne, hogy mihez van hozzáférése. Aztán a folyamat egyes elemeiről kezdte kollégáit kérdezni (ami még önmagában nem hibás cselekedet, ugyanakkor – mint látni fogjuk – egy egyszerű folyamatlépést kellett volna végrehajtania. Ezek után kiderült, hogy a kolléga nem is volt jogosult a problémák kezelésére, így vendégünk, Tibor átkerült egy másik ügyintézőhöz, majd a fiókvezető segített letölteni egy lépéssort és magyarázta el az ügyintézőnek, hogy mi is a teendő. Mindezt egy rutinművelet (kártya-visszaélés) kezelésénél, amely valójában messze nem igényel ennyi erőforrást. Ezek mind szemléletes tudásmenedzsment problémák, amik nem csak időveszteséget jelent, de akár ügyfeleket is veszíthetnek ezzel a cégnek. Mi történt itt? – egy egyszerű tudásbázisból, tudásrendszerből néhány másodperc alatt ki kellett volna derülnie, mi a teendő és hogy az adott ügyintéző képes-e és jogosult-e megtenni a lépéseket. Ehhez képest egy hosszadalmas, kényelmetlen, ügyfélélmény-gyilkos folyamat kezdődött.

Érdemes lehet ennek kapcsán beszélni „nemtudás”-menedzsmentről is – tette hozzá Márton. Egy ilyen esetben fontos lehet az is, hogy a szervezet munkatársai hogyan reagálnak olyan helyzetekben, ahol valamilyen információ nem elérhető vagy nagyon nehezen hozzáférhető számukra.

Hallgasd meg a podcastot Spotify-on vagy YouTube-on és iratkozz fel a friss tartalmakért!

A tudás létrehozása

A tudás létrehozása a legtöbb esetben a jól működő megoldások rögzítése, továbbadása. Először fel kell mérni a szervezet értékteremtő folyamatait. Ha ezt tudjuk, meg kell vizsgálni, hogy ahhoz, hogy valaki ezt a folyamatot meg tudja valósítani, milyen tudásra van szüksége. Ezt követően érdemes felmérni, hogy szükséges-e birtokában lennie a munkatársaknak a tudásnak, vagy az a fontos csak, hogy hozzáférhető legyen, amikor szükséges. Itt általában elválik a szervezeteknél az onboarding (betanulást segítő) folyamat, majd az ezt követő rutinszerzés.

Az adattárolásnak is sokféle formájával találkozunk – mesél gyakorlati tapasztalatairól Szabó Márton. Van, ahol az adattárolás csúcsa, hogy post-it cetlikre írnak fel információkat (ami egyébként adott skálázási szinten még hatékony is lehet!). Nagyobb multiknál sokszor inkább az a kihívás, hogy már annyi különböző oktatóanyag készült, hogy egyre nehezebb időt allokálni a munkatársak képzésére, fejlesztésére. Tovább nehezíti ezt a helyzetet, ha ezek eltérő formában, eltérő eszközökkel készültek és máskor is lettek közzétéve.

A tudás emberek fejében születik meg (legalábbis a mesterséges intelligencia modellek megjelenéséig ezt biztosan állíthattuk), innentől kezdve a kérdés az, hogy mi történik ezzel a tudáselemmel. A legrosszabb esetben rejtve marad, azaz tacit tudásként kizárólag a tudásbirtokos fog rendelkezni vele. Jobb esetben a legjobb gyakorlatok átadásának kultúrája működik egy vállalaton belül, és a dolgozók megosztják egymással, hogy hogyan végezhetik leghatékonyabban folyamataikat. Egy nagyobb szervezetnek viszont elemi érdeke, hogy akár több száz vagy több ezer hasonló munkakörben dolgozó kolléga közelebb kerüljön ahhoz a legjobb gyakorlathoz, ami valaki másnál fellelhető volna.

Tudástérképezés

A tudástérképezés is a folyamatokból kell kiinduljon

– szögezi le Gyulay Tibor, a hazai tudásmenedzsment szakma egyik leggyakorlottabb tanácsadója. A szervezetnek meg kell néznie, mire van szüksége folyamatai fejlesztéséhez, majd ehhez kapcsolja a tudás felmérését, feltérképezését. Az igények és a fellelhető tudás egymáshoz való közelítésének lehet eszköze a tudástérképezés. Mivel azonban ez bizonyos esetekben szinte végtelen feladat lehet, beiktatható egy köztes lépés még – ez pedig a kritikusság-elemzés. Ez segíthet abban, hogy ne öljünk bele túl sok erőforrást a kevésbé vagy egyáltalán nem fontos tudás feltérképezésébe és feldolgozásába.

A tudástérképezés azért is hasznos, mert már maga az előkészítés is számos részletet, tudást, nemtudást, problémát és kihívást is felszínre hozhat. Olyan folyamatokkal vagy hatékonysági problémákkal szembesülhetnek vezetők, amikre korábban akár nem is gondoltak.

Tudásmentés, tudásmegőrzés

A szervezetből távozó kollégák tudásának rögzítése szintén kritikus lehet egy szervezet életében. Mi sem bosszantóbb, mint amikor egy szervezet, vállalat elveszít egy kritikus munkatársat, a „nélkülözhetetlen kollégát”, aki tudásmentés, tudásmegőrzés nélkül lép ki a szervezetből – magára hagyva utódait az ismeretek, kompetenciák és folyamatok ismerete nélkül. A tudásmentés tehát nem csupán egy felesleges HR folyamat, a tudásmentés megmentheti a vállalat vagy egy részleg életét és profitabilitását.

A tudásmentés alapkérdései például, hogy az adott munkatárs tudja-e egyáltalán, hogy kritikus tudás birtokában van. Ezt követi a további feszítő kérdések sorozata: hajlandó-e megosztani, motivált-e a megosztásban? Sok esetben gátolhatja a folyamatokat az is, hogy a tudás átadásával nélkülözhetőnek érezheti magát a kolléga, ezért jobbnak tűnik számára, ha a tudását nem adja át teljes egészében. Ez azonban ellentétben áll a szervezet elemi érdekeivel és akár zsarolhatóvá is teszi a céget. Viszont sok esetben nem az a probléma, hogy érdekellentét van, hanem egyszerűen hiányoznak a technikák, módszerek, hogy a kollégák megosszák egymással a tudásukat. Amíg ennek nincs tér biztosítva, akár lehet, hogy eszébe se jut valakinek, hogy ezt a tudást hasznos lehetne másokkal is megosztania.

A tudás rendszerezése, szervezeti kultúra

Ha bármilyen ehhez szükséges infrastruktúrát szeretnének előállítani – legyen az informatikai vagy egyéb rendszer – azzal érdemes kezdeni, hogy olyan formája legyen, amibe a tudásgazdák az információt be tudják tölteni és elő is tudják keresni. Ez egyértelműnek látszik, de sok esetben ennél a lépésnél már jelentős veszteség keletkezhet vagy túl sok felesleges adat kerülhet a rendszerbe, ezzel rontva a kritikus információ hozzáférhetőségét. Ezt követően meg kell vizsgálni a hozzáférhetőségét és felhasználhatóságát a „fogyasztó” munkatársak számára. Tovább segítheti a tudáselemek felhasználásának eredményességet, ha a különböző tanulási stílusokra is figyelemmel vannak a készítők (pl. auditív és vizuális anyagok is segítik a megértést stb.).

A vezetés támogatása is kritikus tényező bármilyen tudásmenedzsment folyamat eredményes megvalósításához. Amíg a menedzsment nem ismeri fel a tudástőke fontosságát, vélhetően a nagyobb beavatkozások sem fognak látható eredményeket hozni.

Ugyanígy a szervezeti kultúra is egy fontos faktor a sikeres változásokhoz. Egy jó tudásközösség alapja a bizalom. Ha egy kolléga fél a tudását megosztani, vagy nem látja, hogy ő is profitálni fog a tudásmegosztásból (mások tudásához való hozzáférés, megbecsülés, stb.), várhatóan nem lesz sikeres a változás. A bizalmi légkör másik fontos aspektusa, hogy merjen hibázni. A tanulószervezeti működés alapköve, hogy kipróbáljunk új dolgokat – ezzel pedig együtt jár, hogy hibákat is elkövetünk.

A vállalati szektorban azonban csak akkor beszélhetünk tudásmenedzsmentről, ha látható annak megtérülése. Ezért is fontos, hogy valamilyen módon mérhető legyen a változás a szervezetben és az alkalmazott tudásmenedzsment technikák erre gyakorolt hatása. Az úgynevezett ROI (Return On Investment – azaz a befektetés megtérülése) alapvetés a folyamatok tervezésénél. Könnyebb eset, amikor veszteség elkerüléséről beszélünk – tette hozzá Szabó Márton. Ilyenkor selejtek, hibák kiküszöbölésével hamar mérhető eredményt lehet elérni. Ha öncélúan, alapos tervezés, mérés nélkül vezetünk be tudásmenedzsment rendszert, egyáltalán nem lehet garantálni, hogy a megtérülés megvalósul. Ez ma egyre kevésbé működik, egyre kevesebb szervezet tud és akar ilyen folyamatokba belekezdeni. Épp ezért egyre gyakoribb, hogy nem teljes céges tudásmenedzsment rendszereket fejlesztenek, hanem adott területekre, adott célokkal terveznek megoldásokat. Ezzel a módszerrel sokkal kézzelfoghatóbban lehet eredményeket mérni, bizonyítani. Nem elhanyagolható haszon továbbá az sem, hogy a jól látható, eredményes tudásmenedzsment megoldások jelentősen előmozdíthatják a szervezet útját a tanuló közösséggé válás felé.

Neked mik a kritikus tudásaid? Pedagógusként, oktatóként vagy iskolavezetőként miben vagy különleges? Van olyan tudásod, készséged, amely nélkülözhetetlenné tesz? – akkor te egy kritikus munkatárs lehetsz! Hogy hogyan válhat a körülötted lévő emberek csoportja tudásközösséggé, hallgasd meg a Csomópont podcast aktuális adását!

Az asztaltársaság tagjai

Gyulay Tibor, a KM Expert ügyvezetője, szenior tanácsadó, tudásmenedzser

Tibor szervezetfejlesztő, aki 40 éve foglalkozik egyének, csoportok, szervezetek fejlesztésével különböző szerepekben; BME oktató, tréner, OD tanácsadó, coach. 15 éve a tudásmenedzsmentre fókuszál. Meggyőződése, hogy az egyik legfontosabb szervezeti kompetencia a tanulóképesség. A KM EXPERT ügyvezető partnereként sikeres résztvevője hazai és nemzetközi projekteknek, ahol a cél a tanuló szervezeti átalakulás támogatása a tudásmenedzsment bevált eszköztárával. 2022-ben megalapította a CKO Academy-t (az első Magyar Tudásmenedzser Akadémiát). Évtizedek óta igyekszik tudatosítani a szűkebb és tágabb környezetében, hogy tudásmenedzsment rendszer fejlesztése az egyik legjobban megtérülő befektetés szervezeti és egyéni szinten egyaránt.

Szabó Márton, a KM Expert junior tanácsadója, tudásmenedzser

Amikor első munkaviszonya végén belső indíttatásból módszeresen dokumentálta teendőit és munkafolyamatait, még nem merült fel benne, hogy tudásmenedzsmenttel foglalkozik. A nagyrészt a pénzügyi szektorban töltött hat éve során törekedett a jó gyakorlatok átvételére, miközben csapatjátékosként számtalan megerősítést kapott arról, hogy kiemelten fontos az egyéni tudásokat közössé tenni és szervezeti szintre emelni. Hasonlóan kedves témája az időgazdálkodás, melyet vezetés és szervezés szakos egyetemistaként kutat is. Mivel érdeklődési köre elég lenne két másik életre is, különösen fontos számára, hogy mivel tölti azt az egyet, amelyikben a KM EXPERT tanácsadójaként ügyfélprojektek teljes folyamatát támogatja, szervezi a cég és a hazai tudásmenedzsment közösség eseményeit, valamint a nyilvánosságban képviseli a tudásmenedzsment ügyét.”

Farkas Bertalan Péter, szerkesztő-műsorvezető

Farkas Bertalan PéterTudásmenedzser, tudásmenedzsment tanácsadó, tréner, projektmenedzser, de eredetileg földrajz-történelem szakos tanár. A mindennapi munkájában vezetői tanácsadók, coachok és nemzetközi szakértők globális tudásmenedzsmentjét látja el, vállalkozóként pedig a hazai és európai oktatási szcéna előmozdításán dolgozik.

Földrajz-történelem szakos tanárként és geográfusként végzett az ELTE-n, majd néhány év tanítás után állami ügynökségeknél (Educatio, EMET, Tempus) helyezkedett el, a Tempus Közalapítvány Tudásmenedzsment csoportját közel 6 éven át vezette. A Learnitect Design Kft. ügyvezetőjeként a tudásmenedzsment és a tanulási környezetek tudástranszfert elősegítő tervezésével, továbbá online és offline tanulásszervezéssel, közösségi terek tervezésével és nemzetközi projektmenedzsmenttel foglalkozik.

A Csomópont podcast ötletét 2022-ben fogalmazta meg, amelyből végül 2023 őszén lett valóság.

A Csomópont podcast Magyarország első tudásmenedzsment podcastje, egy hely a tudásról és a tudásmenedzsmentről, ahol eredeti emberek, inspiráló gondolatok, lebilincselő közösségi és vállalati történetek, gondosan illesztett vonalak és egy csipet közgondolkodás találkoznak.

Hallgassátok és kövessétek, és ne felejtsetek el feliratkozni a YouTube és Spotify-csatornákra, illetve lájkolni a podcast Facebook oldalát!

A Csomópont podcast elérhetőségei:

A cikket írta Györgyi-Ambró Kristóf.

Köszönjük médiapartnerünk, a Modern Iskola támogatását! A cikk eredetileg a Modern Iskola oldalán jelent meg.

 

A tartalom az Európai Unió finanszírozásával készült. Az itt szereplő vélemények és állítások a szerző(k) álláspontját tükrözik, és nem feltétlenül egyeznek meg az Európai Unió vagy az Európai Oktatási és Kulturális Végrehajtó Ügynökség (EACEA) hivatalos álláspontjával.